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主题: ZT: 不确定环境下的战略管理 -- 李东生/刘持金对话韦尔奇

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ZT: 不确定环境下的战略管理 -- 李东生/刘持金对话韦尔奇

wanderer
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标题: ZT: 不确定环境下的战略管理 -- 李东生/刘持金对话韦尔奇 (1384 reads) 时间: 2004-6-23 周三, 05:19

作者：wanderer 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

主题：不确定环境下的战略管理
对话嘉宾：李东生 TCL集团股份有限公司董事长
主持嘉宾：刘持金泛太平洋管理研究中心总裁
主题阐述：GE的成功在很大程度上是战略的成功，今天中国许多领先企业的困境正是在于战略的困境。在充满诸多不确定因素的产业环境下，中国企业如何通过战略管理来保持生存与发展，如何在全球化扩张中实现持续平滑的增长？

李东生：今天我非常高兴的作为中国企业家的代表在这里和您进行交流，过往的十多年，我们注意到贵公司保持持续高速的增长，公司的成长的经验被很多中国企业家了解，大家今天非常有兴趣的知道，你是如何使GE保持持续稳定的增长？这个是非常难做到的，大部分美国企业也没有做到。

杰克·韦尔奇：我们的企业成为个讽刺意义的现象，李先生和我在对企业的战略做了一个探讨，刚才他们购买了一个电视的行业，这个电视商业是汤普森，是我在14年我把GE的电视商业买给汤普森的，大家可以看到企业的易手，他们无法在电视商业竞争，所以我们把我们电视的分布卖给了汤普森，从他们哪儿购买了医疗业务，现在中国的一家企业，就面临了让汤普森扭亏为盈的挑战，通用电气没有做到，今天李先生要帮助汤普森扭亏为盈，和三星、索尼进行竞争，所以李先生现在是肩负起了一个如此具有全球意义重大的挑战。

我们现在谈的是战略，我们如何不断的提高收益，而且要在战略的意义上充分竞争的环境当中，要不断实现收入的增长，最重要的是要拥有伟大的企业，成功的员工，而且要保持足够的灵活性，因为我们当中没有任何一个人，无法准确的预测未来，我们有一点，我们是确定的，变革是永恒的，我认识的任何一个人都没有能够成功的预测亚洲金融危机的爆发，1997年我的朋友没有人可以预测，没有人预言到袭击美国的9·11事件的发展，但是在所有的事件中，当出现变化的，有的时候是非常具有悲剧性的变化。同样也会带来机遇，在亚洲金融危机当中，我们收购了很多泰国的企业，这就是我举的一个例子。随着泰国经济的复苏，我们在台湾购置的企业都非常……，在9·11事件之后，很多航空企业都跌落到谷底，我们趁机收购了几百架飞机，现在我们利用了航空工业的复苏给我们带来的机遇，所以变革是永远存在着的，市场是迅速变化的，我们作为企业领导人，我们的工作不是要准确的向你的员工预测什么事，但是作为企业领导者的责任是，你的员工、你的团队，都把每一次变革作为一次机遇，每一次单独的变化都是机遇。当有人在变革面前感到恐惧的时候这时候你就可以向前快速发展，无论是石油工业还是任何的其他工业中，人民都有快速向前发展的机会。无论你做什么，无论在什么地方，不要在变革面前裹步不前，很多人在变革勉强感到惊恐，而且要把自己保护起来。在和爱立信、摩托罗拉，李先生的企业越来越发展壮大，李先生的企业关注中国，那些跨国企业关注的是全球的每一个国家，所以李先生的企业更有机会取得进展。

李东生：可能两个话题大家都挺关注的，一个是企业的变革创新，不断的推进变革，保持企业的活力，另外一个是企业的战略管理，我相信大家对这两个问题都非常感兴趣。在96年的时候，我担任TCL的总裁，我做了两件非常重要的事情，一个是推进企业的体制改革，大家看到今年我们1月份集团改制上市，这个是在96年底就做了，另外是推进企业的变革创新，在97年底的时候，我们提出企业变革创新的理念推行到今天，后来我在介绍通用公司和杰克·韦尔奇先生很多书籍当中，我感受很多，当时我们推进变革创新和机遇，在管理理念上有很多相类似的地方，所以在推动这个活动当中，我们从GE公司学到了很多东西，我想请教杰克·韦尔奇先生一个问题，如何保持一个企业在变革创新持续的热情。介绍企业变革的很多观念，在企业管理都比较认同，大家在这一点上有共识，但是如何在五年、十年都能够保持一个持续的激情，这个是不太容易做到的，这一点我感觉GE公司做的非常成功，他的变革一直持续到现在，贯穿整个企业的一个行为，杰克·韦尔奇先生是怎么做到这一点的，让他的管理团队，员工非常积极的正面去推进它。

杰克·韦尔奇：我想我们都应当考虑的一个重要的问题就是商业是一场游戏，商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的，毫无乐趣的事，商业就是生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏，我们的听众有多少人是喜欢胜出的？有多少人喜欢失败的？没有人喜欢失败，如果我们考虑一下这一点的话，这就是为什么每天都要创新，因为有人把你的饭碗抢走，因为有人想胜过你，因为有人在游戏中打败你，所以你要带着你的团队，就象你打羽毛球一样，你每天都要打，你可以体会很多乐趣，你会非常高兴，在企业，在行业管理中，每个人都太过于严肃了，把脸拉的很长，每个人认为企业是很严肃的事，实际上商业是很有趣的，你可以在做企业中不断的创新，不要在你的员工面前那么刻板。大家理解枯燥、毫无乐趣、刻板、一点意思都没有，这就是我对这个问题的回答。

李东生：谢谢杰克·韦尔奇先生。还有一个问题是关于企业战略的，刚才提到汤普森的电视业务，在14年前由GE卖给汤普森，这个也是TCL进行重组，包括在欧洲和北美的彩电业务，这是因为在14年前GE把这个业务买给了汤普森，后来发展证明，汤普森做了一个很正确的决定，TCL作为中国的企业兼并汤普森的彩电业务，很多人问我为什么拿一个亏损的业务，其实在做这个项目的过程中，我们是很认真的研究了汤普森彩电的现状和未来的机会，我们也研究了当年GE和汤普森的交易，我们做这个事有我们的理由，我们想听听杰克·韦尔奇先生怎么评判TCL作为一个中国企业，和汤普森进行全球企业的并购重组，他是怎么看，他在交易中我们的机会和风险在哪里。我原来以为最好的电子产品应该在中国的？

杰克·韦尔奇：那时候我们把这个业务卖给汤普森这个是我们建立战略的方式，我们有自己的业务的战略，就是说我们成为世界第一、第二的战略，我们现在在电视方面那时候我们是第三、第四，那时候汤普森差不多是第二位，好象在医疗方面他们是第六，所以我们进行了交换，加强我们的医疗方面的地位。同时，通过把电视这个业务卖给他，加强他在电视方面的地位。那么你知道，不要因为传统、情感保留的彩电留在我们的企业，我们要不断的变革，就是我们加强了我们医疗方面的地位，这样的想法比处于其他的原因保留电视业务重要的多。像夏普、索尼、TCL，所有这些公司，只有这样才可以获胜。

你知道，我必须在我做的行业做的最好，也就是说我们必须这样来做。做到一个最好的地位，而不是说在一个竞争非常激烈的环境做一个中等的企业，所以我们这样的企业就是这样的。你一定要不断的提高你们的竞争力，只有在竞争中获胜才是成功的战略。你知道战略本身是纸面上的东西，就是我们必须在游戏的环境下看待战略，通过这样的战略必须获得优势的地位，和你的竞争伙伴进行比较，你的战略确实要考虑怎么样通过战略提高你跟其他人竞争的地位和竞争力。你知道这不光是管理这些东西，归根到底，就是我们怎么样比李先生做的更好，如果我跟他竞争的话，就是我们想的唯一一点就是怎么比李先生做的更好，我不知道大家听懂了没有。因为我不知道我的介绍怎么样。好象是不错的。所以竞争是评判的唯一的标准，战略只是起第一步的开始，最后竞争的结果是最终的结果，是最终的要点。

李东生：我想和杰克·韦尔奇先生谈论另外一个问题，是有关中国企业的崛起对全球相关产业的影响。我记得杰克·韦尔奇先生在自传的书上后继写到现在，未来中国是一个高速成长的经济体，中国企业将会成为国外企业强大的对手，全球的市场份额的蛋糕，中国企业会有机会取得最大的一块，意味着未来10年杰克·韦尔奇先生看好中国的成长，但我们自己也有信心，在未来10年中国的企业的成长，但是这几年，许多主要是欧美的国家，对中国企业的成成长，对中国经济的成长，有一些人用负面的心态看这些事情，一个例子是中国企业在近年越来越多的遭遇反倾销等保护措施的封杀，最明显我们的彩电业务，在欧洲市场、在北美市场，在美国市场收到换行销的租债，另外我们有很多产品收到这样的限制，第一季度，我们有10多宗反行销的案子在事实，包括很多市场开放比较高的，我们都不能幸免，在彩电，美国对中国的的反倾销指控很难站住脚，面对这样的形势，我们怎么去面对。杰克·韦尔奇先生是如何评价措施的公平性，谢谢！

杰克·韦尔奇：我的书里是这样说的，我想欧洲、美洲也是一样，就有这样一个问题——中国的崛起，他们害怕会因此失去工作，有一些人对中国虎的崛起感到恐慌。过去日本在80年代的时候一开始的时候只是一个婴儿，如果跟今天的中国相比的话，80年代的日本只是一个婴儿，毫无疑问的是将会有一个长期的讨论，政府是由人民选举的，他们要生存下来，中国好的产品，低廉的价格还有全球经济的规模是一个非常复杂的问题，对他们来说。他们这些国家必须面对进口造成的影响，对美国来说，大量进口中国的商品，有一些国会的议员，有一些人他们说美国政府对中国太宽容了，进口太多了，所以因此不能被当选，所以我想中国可能面对这样的现实，就是这方面每一个国家有很多经济和政治的活动的衡量，比如欧洲，德国这位先生他知道他们德国对日本进口商品的反映，你知道德国的一些政客可以说对于日本大量商品的进口感到巨大的压力，无论是从政治的角度，在未来的10—20年是非常敏感的问题，这也牵涉到世界贸易组织的问题。

其实在80年代有很多针对日本的反倾销的案件，但是最后取得了一种平衡还有人民币的争论很大，人民币影响定为美元还是自由的浮动？我相信有非常大的争论，无论是政府，还是在其他地方，都是有很多争论，是非常复杂的问题，中国这方面做的非常出色，力量强大。有时候自己要意识到世界上很多人、很多国家在害怕，因为他们没有办法和你们生产的产品竞争，我不知道怎样精确的解决这个问题，我的预测是我觉得这个问题可能是会成为未来10—20年，经济和政治讨论的焦点的主题之一，有很多的案件，这方面的讨论也非常的多，但是我相信会有更好的沟通和了解，达到一种平衡，虽然这样的过程不太容易。有时候你认为一件案件是公平的，但是对别人来说是不公平的，正好反过来也是这样，你觉得不公平人觉得公平。这个是非常难的事情。大家面临这样的事，非常复杂的问题。

李东生：不同的人有不同的角度，自然有不同的判断，我们认为是不公平的，不是机遇我们个人的，单方面的判断，我们是根据WTO的标准来衡量的话，对中国反倾销的诉讼是不公平的，但是我们知道在短时间内改编这样的现状是很困难的，中国队美国的贸易有很大的顺差，这个是问题的核心。其实问题的关键点就在这里，就是美国政府和相关部门作出这样的决定的时候，不完全基于经济的法则，而是有其他政治因素的考量，所以很难评判是否公平。正因为有这样的规定，我们在制定我们战略规划，我们采取兼并重组来进入欧洲、北美的市场，我们可以利用汤普森来供应欧洲市场、北美市场，所以欧洲、北美对我们的反倾销产品很难阻挡我们进入。我们做了这样的决定，很难面对这样的挑战，北美的业务是亏损的，我们如何把汤普森在北美的业务扭亏为盈。杰克·韦尔奇先生是不是可以给我一些意见，把他成功的经验给我分享一下。

杰克·韦尔奇：我当时赚不了钱我就把企业卖掉了。所以我没有任何的方法让这个业务再赚钱。回顾一下刚才谈到反倾销的贸易的问题，在座很多人，曾经有一段时间，历史上日元曾经达到1美元兑换360美元，日元非常虚弱，日本的所有的能力都在于他们质量非常好的产品，曾经在一段时间，一美元换80日元，现在是一美元可以兑100多日元，实际上汇率是非常重要的迎头赶上的因素，追平的因素，人民币是比较要更加稳定，如果这样的话，竞争格局会发生变化，当中国货币或者是任何国家的货币，在过去的一年当中，对于欧元的汇率都下降了25%的话，美元对欧元下降了25%，就是意味着生产率有25%的变化，那么日元从1美元对360元到1美元兑80多日元，就是他们的生产率提高了4倍，汇率是让落后国家迎头赶上的好的因素。有的人认为现在的人民币汇率过低，所以使得让中国在世界上有一个优势，这是一个论点，我没有办法说这个论点对还是不对，但是有很多人，我们汇率很低，我们可以打赢贸易战，所以出现了一些反倾销的情况。汇率和美元挂钩的，很多人认为人民币应该实现自由浮动，在人民币实现自由浮动汇率还会有很多问题，人民币有朝一日会出现像日元一样的问题，所以这些都是一些问题，为什么人民币会是现在的一种汇率，人民币的汇率应该是什么样的？但是样的争论不是不是真实的争论。

李东生：我觉得今天我们讨论的主题，人民币的汇率方面，因为这是一个复杂的问题，但是结论多数人会认为比较清晰，汇率不能解决中国和美国的贸易逆差的问题，刚才提到的日元从360到100多的时候，他们之间的贸易逆差还是存在的，他们不可以解决贸易不平衡的问题。这个是历史已经证明的。我们讨论公司的战略，战略就是在于为什么美国现在对国外有那么巨额的贸易逆差，是不是和美国一些企业的相干产业政策有很大的关系，我们回到RCA，这个是很多消费电子的技术发展者，他发明第一台留声机，他发明第一台彩电……

杰克·韦尔奇：日本人和美国已经有很多的矛盾，他在美国建立了很多的工厂，丰田在美国的制造是非常之大，德国的汽车厂也有很多的部门，他们的零部件供应商，现在他们的供应商也多美国来设厂，海尔在美国就设厂了，海尔的战略就是在美国要设厂雇佣美国的工人，这样就让更多的美国人对海尔有不同的看法，可以避免在政治上带来潜在的麻烦。很多政客的做法是要保持当地的就业机会，日本和德国都在美国建立了工厂，他们对于贸易商带来非常正面的结果，海尔在美国也设厂了，而且是生产电冰箱的工厂，而且创造了美国当地创造了机会，为中国创造了硬通货，如果是向其他国家出口是不可维系的，日本人也不希望美国的公司在美国像出口，中国应当在美国有越来越多的公司，这一点是绝对会出现的。而且将会出现一个完整的供应链，一个完整的系统，良好的运作，如果中国企业故步自封，在国内发生，向其他国家出口，这不是一个可持续发展的方式，如果你要问一个特定的战略，这就是我的战略。

李东生：我完全同意韦尔奇先生的分析，对大多数中国企业来说，情况确实是这样，我们再出口我们的产品，同时我们也要进口我们的产品，我们在别的国家开设我们的工厂，这样才是持续增长的，不是每一样产品我们要在美国、欧洲制造，这个是要交换的，我们在消费链产品中，我们在中国比较有优势成本的地方制造，在美国我们会采购芯片、软件的产品，总体来说是平衡的，这点我完全同意韦尔奇先生的观点。

作为一个企业家，如何面对社会的各种评价，我作为一个企业家总有人说好，有人说不好，我注意到杰克·韦尔奇先生卸任之后，在媒体有一些正面的评价，但是也有一些不太正面的评价，包括对GE公司和韦尔奇先生的置疑，作为一个企业家，怎么样面对和处理这些事情。

杰克·韦尔奇：对于我的管理有一些消极的评价，对于我个人没有什么消极评价，我个人和我的管理风格是完全不同的事，我欢迎在管理上对我的批评，在管理的角度我没有什么好评论的，现在每一个季度当中，在我离职三年中，他们都在盈利，但是盈利的幅度不是很大，美国的经济现在很虚弱，对我的经营者来说，通用电气公司在我退休三年之后，在市场份额是最大的，对报界的报道，我们必须知道今天的报纸在昨天死去的鱼外面包上一个新的包装，有这么多的新闻记者，每一个人现在都在办报纸，办杂志，他们有一天会说你是一个非常出色的人，有一天说你是非常糟糕的人，有一天会说你收购汤普森是一个愚蠢的决定，如果成功了，他们会说你是一个天才，你不要管他们怎么说。

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刘持金：谢谢李先生和杰克·韦尔奇先生。

我想今天我们是讲这个战略的管理，我来以前我看了一下材料，03年，GE市值是非常高的，差不多3千亿美元，03年销售差不多1340亿，差不多150亿的利润，非常不错。大家都想，如果你继续成功，不断成功的秘诀是什么？你是否可以简单的总结一下战略方面的做法。

杰克·韦尔奇：我想希望这是我们所做的每一个业务做的更最好。在多样化的前提下，在每一个我们做的业务，做的比其他任何人做的要好。就是在你做的业务中，做的最好，我想这个是你做的最重要的事情。3、4个业务，如果你做的话你知道第一位的人，打个喷嚏，第五个人就得肺炎了，而且那些弱的人都要感冒和得病，所以第一位的位置是非常强大，你一定要做的最好。如果没有做到的话，要找到合适的方式成为第一，这个是你努力的目标，你来控制。

刘持金：我读了你的书，我们泛太平洋研究管理中心有培训，我们告诉我们的员工，迈克·剖得，说这不是一个战略，是西耶的目标，你觉得有什么评论？

杰克·韦尔奇：我觉得我和他有分歧的，所以我想他到北京、上来说这样的话，我也不吃惊，我们数一数二的战略是这样的，帮助我们企业确定明确的目标，哪些业务要做，哪些是不应该做的，所以就是说，战略可以帮助一个巨大的企业明确他的情况，比如你有4千个员工他们可能战略的位置是第4、5位，有的部门占第1的位置，第4、5位的人要采取行动，否则的话，就要把他卖掉了，就像我们把电视卖给汤普森，因为我们把他卖掉，增加我们医疗设备的地位，就是说我们进行了置换，出售彩电加强医疗设备，我们加强CT扫描、核磁共振等，电视只是标准化的产品、商品，你需要找那种更正确的方式，做CT扫描等这些东西，所以这是我们战略取得的效果。

刘持金：GE的战略规模是多少？

杰克·韦尔奇：其实没有什么人。在中国的企业应该取消这是领导人应该作的工作。我想不需要规划人员做什么工作，他自己应该做，他在石油方面做什么。不需要一个坐在办公室里的人写一个报告告诉你怎么做，领导人，老总就是应该做这个的，应该把这个规划部门去掉。

刘持金：我觉得你说的非常好，你刚才讲到了老扫描仪等医疗设备，实施这个战略的时候，有足够的灵活性应对市场带来的变化。

杰克·韦尔奇：如果你是第一的话，你知道，你的企业对人是非常有吸引力的，刚才我们讲的例子你记得吗，谁愿意输啊？大家都想赢，所以如果有一个获胜的战略，成为第一的战略，我愿意到这个队去做游戏，吸引更好的人才，如果有人才的话，就结束了。在中国踢足球的很多，我想最好的足球队、足球选手也是这样的情况，你找到最好的人才你就获胜了，最创造性的，最活力四射的，你问一下，他们愿意在第一的企业工作还是第五位的企业工作，这是良性循环，你在第一的企业，就拿到了最好的人才，如果你是不是特别好的企业，非常懒的人就会到非常懒的企业来。

刘持金：谢谢，我想大家都希望成为第一的，世界最好的企业工作，但是这不是一个现实，所以有时第二、第三、第四，对这些企业来说，你的建议就是要找到一个市场成为第一。

杰克·韦尔奇：如果你是第二的话，你就想成为第一，如果你是第四，但是你一定要找到好的方式，就让你的某一些部门，在他的细分市场成为第一。但是你不能什么都不做，满足现状。做了第一，也是要面对挑战，不是终身不变的，所以在竞争中如何保持第一的位置，谁是你的竞争对手，市场的情况是怎么样的？麦肯锡在做些什么？你要找到你的细分市场，都要了解这方面的情况。所以要保持警惕，第一不是一个终身的职位。

刘持金：《执行》在去年的美国、中国很风行，执行力这本书你喜欢吗？

杰克·韦尔奇：我非常喜欢。

刘持金：他是我们GE的副总裁，请你从你的角度谈一谈。

杰克·韦尔奇：非常简单，非常清晰的目标，一种奖赏的激励的机制。了解这个奖赏机制是目标一致的。评估也就是说进行评估，不断的反馈，非常开放的随意的对话或者反馈的意见，现况是什么样，你做的怎么样，如果你许多达到目标，必须采取措施进行一些变革。

刘持金：在中国有很多的公司，关键的业绩的职称这样的体系，但是有一些时候有一些管理人员觉得太严格的，是不是太残酷了。

杰克·韦尔奇：KPI是什么东西，我不是很清楚，但是你要有一个清晰的目标，要有一个评估的机制来评估你做的怎么样。怎么评估，你的市场份额，你的运营的利润、收入、现金流和员工、客户的满意度，我想这都是可以衡量的。非常有用的参数，刚才说的员工的满意度也是非常重要的，现金流也是一个非常重要的衡量的指标。

刘持金：其实你不需要搞的很细，我知道你们有一个非常好的战略和目标，同时你也讲到你非常重视所谓软的环境，价值观、文化等，这些非常重要。

杰克·韦尔奇：任何的目标、目的，必须有一定的文化、价值观支撑。比如说一个价值我们是非常重视的，就是痛恨官僚主义，还有实施官僚主义的官僚主义者，当然官僚主义不能一劳永逸的解决，还有一个是无边界的解决，大家分享思想，进行交流，在第一排，如果第一排每一个人贡献最好的思想，放在一块是非常好的，这个公司也可以这么做，你可以增加公司的管理，而且我们要遵守这样的价值观，如果他们不遵守价值的话，他们就要走。不是说一定要解雇他们，开除，或者是换一个工作，你知道这个解聘人、炒鱿鱼这样不好，你要给他们时间换一个工作，这样做一些调整，给他们一个机会，所以价值观，我想归于业绩评估是同等的重要。其实业绩是不是价值观得到实施的结果，比如说是非常随意的非正式的一种、非常坦率、坦诚的文化，有这样的一种文化，我想问一下，就是有多少人曾经跟你们的头儿坐在一起，然后坦率的评价他们的工作表现，看着对方的眼睛，比如去年我的工作是怎么样，你们之间有多少人和你们的领导交流过？你们去年的表现，有多少人坐过这样的行为？

好象这个坦诚的对话在这里不是很重要，有时候很多人不知道自己在公司的位置和情况。在我管理的GE当中，你一定要竭尽全力，告诉人们真实的情况，你要根据这种不同的价值，对大家的绩效做一个评估，大部分是一年鳞次，或者一年四次，刚才有十个人举手，非常少，所以在中国的员工很多人不知道他们在公司处在什么位置，所以开诚布公是非常重要的，这个是一个文化现象吗？

刘持金：大公司的员工都非常怕他们的老板，对管理层有一种恐惧，这可能是原因之一，有时候这种管理者希望员工能够继续保持高涨的士气，老板会告诉他们，但是会拐弯抹角的。

杰克·韦尔奇：价值观是由公司的领导确立的，所有的员工会渐渐的接受价值观，创建一种企业文化，所以作为企业的老板，你要找工作是要找到一家最匹配的公司，我们我喜欢有乐趣，我们不喜欢有庆祝工作，我就不喜欢到那样的公司工作。如果有一家公司说，我们取得了胜利，从来都不开庆功会，我们成功从来庆祝，我们吃大锅饭，我们的新酬没有差异，我不会到那样的公司，我不知道在座的各位怎么想，你们会去这样的工作工作吗？再这样的公司工作你们会听到好消息，也有坏消息。

刘持金：这也许不是中国文化特点，无论是中国、美国、欧洲，有很多公司受到预算的限制。对此您肯定有自己的观点，现在有越来越多的公司，他们的预算程序体现了一种管理的绩效，你对预算的管理有什么建议？

杰克·韦尔奇：我想是越简单越好，在公司的初创要有预算，要有详细的计划。但是不要为下一个年度，在今年就定下一年的年度预算，到最基层的每一个木部门，需要多少钱，7、8月把数字编出来，这样做是行不通的，在编制了预算计划，预算是有一些参数，有一些准则，但是是总而观之的计划，我们让实地工作的规划，掌控，我们不能过多工作的离去和独创性。

刘持金：您提到通用电气最重要的在人，我们经常谈到好的公司要有好的技术、好的客户，但是您认为最重要的是员工。为什么您这样说？

杰克·韦尔奇：这是一个变革的时代，在变革中，我们的企业要了解他们的员工是否可以胜任，我们对员工的评估花了很多的经理，让我们的员工我们的公司成长，这是一个巨大的挑战。但是如果你来管理通用电气的公司，会出现什么样的情况，董事长会涉及一个电视直播节目，可以间找飞机发动机，就这么简单吗？不是，最重要的是人，高级的管理层最重要的是挑选人，如果你的员工不适合的话，应该替换这样的员工，作为一个领导要慧眼识英才。找到这样的人才，让这样的人才能够成长，这个是我们作为领导者最重要的工作，我们要找到正确的适合的员工，我们可以制定政策的策略。

刘持金：作为首席执行官到你们的中心多少次？

杰克·韦尔奇：15—20次，见中高层领导。

刘持金：中国在建立他们的发展中心，首席执行官只去带五分钟，和培训中心的主任谈谈培训的问题。

杰克·韦尔奇：在任何一家公司都是有一个培训的计划的事，应该和首席执行官见面，不应该走走花架子，所以首席执行官必须看望他的员工，而且我们可以有更低层次的培训，但是在管理层次的培训，首席执行官一定要传达。看他们的反馈，然后不记名调查是非常重要的，我们要用不记名的方式问问我们的员工，问一些对于公司非常真实的问题，不要问你是不是喜欢食堂的饭，不要问他们这样的问题。不要问你的停车位够不够，你要问问你的公司是不是在成功，应该问这样的问题，应该问你的公司是不是在身体力行，言行一致，可能让他们在电脑上完成问卷，这样可以把握住公司的米波，对你的公司有更多的了解。

刘持金：韦尔奇先生，您是一贯提倡六希格玛的，包括电子、服务等方面都非常成功，您能不能介绍一下GE公司为什么非常重视六希格玛，和以前的质量有什么不同？

杰克·韦尔奇：我们想在标准流程中我们要消除一些变量，比如六希格玛是非常容易理解的，不是很复杂的我们要校属标准流程的变动的因素，就是什么时候怎么做，每个人都能够清晰的理解，这不是一个复杂的统计的过程所以从服务的角度来说，你和客户可以一起做，如果和客户没有联系，你的销售就非常低效，没有联系客户会把你踢开，这个是我们做企业应该注意的，我们希望产品可以一直卖下去，不是一次性销售。

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刘持金：接下来的时候，观众可能递条子提问。

提问：如何做好副董事长、副总的职业，我知道您做正总做的非常好，如果您这样的强有力的领导风格，如果您是副总的话，我想您做不到一切的成功。

杰克·韦尔奇：我做过副总，我是一步一步走过来的。

提问：如果您是副总的话，您在通用电气公司会怎样？您的个性如此之强，您在通用电气公司会怎样做？

杰克·韦尔奇：您这个问题到底是怎么样的？我怎么样对员工提供指导，给他们制定新酬，副总的任务是这样的，和总裁都一样，要一样的工作，但是上面有一把手控制你，实际上首席执行官不是控制副总的，是有权利的下放，让副总们独立的工作。首席执行官不是统管所有的工作。

提问：您认为在中国是否可以为GE创造一个CEO的继承人？

杰克·韦尔奇：我今天不是主要谈GE的，我是谈总体的公司的继承人的问题。您谈谈是不是首席执行官的问题呢？如果谈CEO的继承人的话，您要让他尽可能的体会各种各样的情况，让他们在各国家有实习的机会，比如快速增长期，低速增长期，看看他们在不同的环境中有什么样的表现，有一些人在高增长的方面做的很好，有的人会在低增长的方面的做的很好，要在做决定之前给他们一个考评。所以在选CEO的时候，你要根据你的本能和董事会的本能，来挑一个继承人，而且要进行测试。你知道，很多的人到外面去找，但是外面找的话，最后失败的概率是非常高的，因为不了解这个原因。

提问：我想问一个问题，听说您以前小时候可能有一点口吃，现在怎么变的如此幽默，怎么训练的，能跟我们说一说吗？

杰克·韦尔奇：我还是年轻啊，现在也不见得我讲的非常好，这就是练习。有时候要自信，公众的演讲有时候需要很多次的演讲和练习。而且你通过经验来获得自信，第一个，我记得GE做演讲的，我读的，我完全是照本宣科，我前天晚上没有睡觉，一直非常紧张，流汗，颤抖，那时候我24岁。完全是照本宣科的，现在我可以站在成千上万的人，对我来说演讲是容易的事，通过这样的经验就可以做到这一点，我想每一个人，都有这样的机会，都能够做到这一点，获得你们的自信。你说如果你比赛，经常获胜你就可以增加你的自信，你就可以经常获胜，通过练习你就可以获得你的自信。

提问：您是一位杰出的企业领导人，我是一个只有两个儿子的父亲，我想请教您，我怎么才能像您领导GE，管理好和培养好我的儿子？谢谢！

杰克·韦尔奇：我想这可能是我听到过的最难回答的问题。我有四个小孩，我想跟我管理孩子相比，我还是作GE比较出色。

提问：在你的领导下，GE是通过并购来发展的？

杰克·韦尔奇：60%、40%，一个是并购，一个是兼并，有时候是相反的比例。

提问：我有一个问题，你的战略非常成功，我说就是在很多产业性投资，你相信你可以做的最好，你是否也建议中国的CEO也这么做？你认为你的战略是不是在中国也行得通？

杰克·韦尔奇：我觉得如果没有专业知识的话，买一个企业非常难，如果你不了解这个行业，像华润，我们和他进行对话，也有很多的多元化的业务，大家可以成功的进行多元化，因为他们在很多的领域都有专业的知识，对GE来说，是非常难的，因为我作GE的时候，我们已经非常多元化了，主要是我在GE最后10年做了很多并购的工作，我们也是作涡轮机的，只有提供销售能源的，同时我们做一些医疗设备，医疗设备是我们非常了解的行业，我的意思就是如果说你要非常依赖一个管理团队的话，你最好在并购在三思而行，你要有自己的人才。有时候很多多元化的战略失败了，他们虽然去买很多的业务，但是没有自己的人才管理就不行，就失败了。

提问：怎么样在不确定的环境下确定一个利润区？

杰克·韦尔奇：设备要了解竞争的环境，大概有5个企业差不多，比如英先生在移动通讯方面有很多的挑战，比如爱立信、诺基亚都是非常厉害的，在这样的情况下很难盈利。电视也是盈利比较难的领域，全球有很多的竞争对手，他们的实力都差不多，所以这样的盈利是很难的，所以要找细分市场，在这里你可以成为领导的地位，这对你来说是一个巨大的挑战。也就是说，如果有很多实力强劲的竞争对手，找到利益是非常困难的。

刘持金：我知道有很多的问题，但是时间已经到了，对话到此，下午我们还有一场。

非常棒。

作者：wanderer 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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