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【原创】打破“富不过三代”的宿命----- 以两家瑞典家族企业为例(之二)

kaffa

头衔: 海归中尉
声望: 学员

加入时间: 2005/06/15
文章: 97

海归分: 5633

标题: 【原创】打破“富不过三代”的宿命----- 以两家瑞典家族企业为例(之二) (1772 reads) 时间: 2010-10-03 周日, 16:11

作者：kaffa 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

第一条经验：在每代人中企业管理权由一人继承，并适当变通

瓦伦堡家族企业的创始人安德•瓦伦堡为企业创立了一系列准则，在以后的一个多世纪中被他的后代们遵守延续。他定下的原则包括：（一）家族企业“掌门人”职位由家族上一代传给下一代中的长子，条件是他具备接班所需的能力；（二）瓦伦堡家族必须控制企业的核心决策权。

长期以来，将家族产业的核心管理权传给长子继承在欧洲国家是极其常见的。长子参加企业经营活动比较早，在职业生涯的早期阶段，他的工作经验往往比弟弟妹妹丰富，容易首先在员工中树立威信。长子一人继任家族“掌门人”，能够使得家族企业在世代交替以后仍然保持领导权的集中，企业决策过程中不会出现家族成员各持己见、议而不决的现象，上一代积累的资源和资金可以继续由企业统一配置使用。

然而，长子继承也有弊端。长子未必是兄弟姐妹中能力最强、最能服众的一个。有的长子所擅长的事情和企业经营没有关系。有的长子对企业经营缺乏父辈那样的兴趣和创业热情，如果过早地被确定为企业的继承人，更有可能不思进取。要克服这个问题，家族必须使有希望接班的下一代接受良好的教育和培训，并且不能让他产生不切实际的优越感。

比如说，博尼尔家族第三代掌门人卡尔的长子托尔在20岁时一度觉得家族的核心产业——出版业——没什么意思，并把这种想法流露出来。卡尔得知情况后写信给儿子，首先告诉儿子：他将来可以在家族企业中大有作为，但接着告诫他：这必须通过努力工作才能实现；如果儿子对企业的工作三心二意，他将会毫不犹豫地动用他的一切权力，让儿子在企业里得不到领导职位，甚至什么职位也没有。他在信中强调说：“你有三个弟弟、两个妹妹，这就保证我无论如何都能找到人来传承咱们的家业。”托尔醒悟过来，开始全力投入家族的出版事业。

长子继承还有一个潜在的缺点：一旦长子没有后代，或者意外早逝，原有的继承格局就被打破，必须重新安排。一个多世纪以来，尽管瓦伦堡家族尽量实施长子继承的原则，但是这一原则的贯彻并不彻底，因为家族的现实情况时常更为复杂：

安德 ∙ 瓦伦堡顺利地将家族 “掌门人” 的职位传给了自己的长子纳特，但纳特没有后代，晚年淡出企业，将权力交给弟弟老马库斯；老马库斯将职位交给自己的长子雅各布，但雅各布也没有后代，于是逐渐和弟弟小马库斯共掌权力；小马库斯对他的长子马可寄予厚望，希望他有朝一日可以接班。在大家的心目中，马可将成为家族企业下一代的继承人。

在共同经营家族企业的过程中，雅各布和小马库斯兄弟两人表现出的管理理念很不一样：雅各布主张下放权力，让各个子公司有更大的自主权；小马库斯主张加强母公司的权力。雅各布主张整个集团保持家族经营的本色，不让其他公司介入；小马库斯主张淡化企业的家族特征，让其他大公司参加到家族企业的核心领地中来。他们的分歧越来越明显。1971年，经过小马库斯一手操办，家族控制的SEB银行与瑞典另一家更大的银行进行了合并，瓦伦堡家族基本上丧失了对合并后的银行的控制权。马可同意伯父雅各布的主张，希望家族维持对企业的控制，但面对父亲的强势领导，他无可奈何，对于家族企业的前景深深地感到困扰不安。父亲让马可在合并后的银行中担任要职，但马可根本就反对这一合并，不想在本家族不掌握控制权的一个大机构中任职。在银行合并协议墨迹未干的1971年11月16日，传来了马克自杀的消息。一时间社会上议论纷纷，第三代两个元老已经七老八十，去日无多，第五代人（马可的长子）才15岁，大家觉得瓦伦堡家族企业快要走到尽头了。

幸运的是，马可的弟弟彼得在这时已经有了丰富的工作经验。在家族的指导下，彼得过去一直接受严格的学校教育。他顺利地完成了炮兵军官的训练，然后在瑞典的斯德哥尔摩大学学习，取得法律学位。毕业后的二十多年里，他基本上是为家族企业控制的一个大公司的海外子公司工作，大部分时间生活在美国、英国和一些非洲国家。在积累了足够的资历后，他成为家族企业的董事。到1982年，第三代两个家族元老都已去世，彼得继任成为家族第四代“掌门人”。

由此可见，既使家族准备采取长子继承的方式，或者准备在下一代把管理权集中于一个人，家族仍然应当在后代中培养必要的后备力量。一旦原定的继承人在正式接班之前发生意外事件、丧失工作能力或去世，家族中应当有其他成员可以顶替。如果原定的接班人在生育年龄内长期没有后代，家族要及早考虑其他支系中可能的接班人选。继承人的“第二人选”是谁，家族“掌门人”自己心知肚明就可以了，在局势不明朗的时候不应当予以公开，这个“第二人选”可能自己都不知道已经被选中。“第二人选”未必处于权力核心，但家族必须对他/她做长期的培养，让他/她在必要的时候有能力担当大任。

一个家族企业世世代代只实行长子继承是不太现实的。很多时候，企业所能做到的，是将领导权集中到尽可能少的一个或几个家族成员（这个人不一定是长子）的手中。瓦伦堡家族企业很大程度上依靠几个金融平台的资本运作：瓦伦堡基金会、银瑞达投资公司和SEB银行（SEB银行在八十年代重新被瓦伦堡家族企业完全控制）。这几个金融平台是家族企业的核心，广泛联系着家族控股的大批企业，其中的决策牵一发而动全身，非常需要统一协调的决策。如果一批继承人按照自己的主张各自对这些金融机构发号施令，家族企业很难取得良好的总体经营成果。实际上，不论任何时候，瓦伦堡家族企业高层只有一位(最多两位)家族成员在发挥核心领导作用。

瓦伦堡家族的第二代、第三代和第四代的接班实行的是长子继承和兄弟继承的混合。到了第五代，瓦伦堡家族事实上已经不再采用长子继承的原则，家族企业已经没有一个统一的“掌门人”，而是由马可的儿子（昵称“赫斯基”）和彼得的儿子小雅各布共同掌握权力。

【未完待续】（本文可以分为七次发表）

作者：kaffa 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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