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主题: 撇开《我在上海做B2C》来谈B2C

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撇开《我在上海做B2C》来谈B2C

xwolf

头衔: 海归少尉

加入时间: 2009/06/08
文章: 4

海归分: 2371

标题: 撇开《我在上海做B2C》来谈B2C (2642 reads) 时间: 2009-6-08 周一, 21:22

作者：xwolf 在项目找投资与合作发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

无意中在网上看到电子商务实践的文章《我在上海做B2C》，一读之下发现恰好正是自己曾经参与过的项目，并且恰好就是当时原文作者所带领团队中的一员，也属于原文作者所极力贬低的团队中的一员。

时至今日，还是一直在电子商务领域拼搏，期间也有不少体会。现在就来讲讲我认识中的B2C，也顺便还原些原文中所谓的事件的真相，为团队成员平平反。下文中如果有提到原文作者的地方，就简称其为Z吧。

纯粹是本人的心得，不代表这些意见在所有的电子商务平台上都合适。

1、走什么样的道路
我觉得做电子商务之前，要先想想，自己的电子商务准备走什么样的道路。
我个人觉得，现在有这么两种道路吧：
a、做大后卖给VC。赚不赚钱不重要，只要销售数字大、市场占有率高，总有冲头VC喜欢，然后一股脑打包卖给他。（这个我个人称为玩资本，以钱生钱）
b、把它当做自己的一份长期的事业来做，哪怕将来有VC进入，自己还是要保持其中的主导权。

选什么样的道路，将在很大程度上决定了在这个电子商务的发展过程中，应该采取的方针政策以及营销手段等等。两种道路谈不上谁对谁错，都有其成功案例可循；实际运作时，也不会分得那么清楚（往往是走在两条道路之间，比较偏向某一条而已）。但我觉得，做电子商务前，这点不想好，会直接影响到未来电子商务是否能够走的顺利。

举个例子，如果是走道路a，那么是否赚钱是不重要的，重要的是短期内要人尽皆知，只要有足够的资金支持，你可以去大量的投放广告，可以让呼叫中心去拨打所有能收集到的客户名单电话去推销……反正短时间内能让多少人知道就让多少人知道，亏钱也无所谓。
如果走道路b的话，那么恐怕一开始就要仔细的做调研，计算成本，考虑资金的运作——回笼——再运作的可持续性，寻找赢利点和盈利模式。

这个问题引申出去的话还可以谈很多，比如，某个电子商务网站走道路b的，做了很久，有了不错的市场占有率和名气了，于是VC找上门来了，要入股。然后问题出现了：VC入股不是为了普度众生做善事来的，它是要挣钱，而且是短时间内挣大钱，你和他说要过个几十年才能，鬼才来投资你呢。好，为了满足VC，只能迅速进行市场扩张，可是市场迅速扩张需要大量的人手，结果匆忙招了好多人，人员的选择、培训和管理都顾不上了，直接的结果就是服务质量下降、投诉增加；另一方面，由于为了盈利，每样商品的价格都要上调。最终的结果是，一个本来有很好的市场口碑的电子商务网站，慢慢的变得服务质量越来越差，商品价格也没有优势了，短期内依靠市场扩张增加了销量，但这个高峰过去后，就只能走向衰落。这个时候呢，VC钱已经到手了，拍拍PP走了，留下的，只有众人的惋惜。所以我一直认为，VC带来的往往不是只是机遇，也是挑战。

2、我有哪些优势
现在很多人都在搞或者都想搞电子商务，谁有了个好点子，很快就会被竞争者拷贝，甚至人家如果有足够资金支持的话，很可能动作比先想出这个点子的人还要快，做得还要好。这样的竞争，我觉得是很累的。对于先想出点子却被竞争者复制的人，我深表同情。

我觉得，要做电子商务，做之前就要先想好，自己在打算从事的这个领域，有哪些优势，而且这些优势，是自己的竞争对手们很难复制的。那么未来在做自己的电子商务时，就要重点围绕这个优势来做文章吸引客户。说的好听点，这个就是你的“核心竞争力”。

“核心竞争力”的范围很广，比如你掌握了某种进货渠道、有某个特定的市场关系、可以搭上某个重大政府项目、拥有某种特定技术……，甚至你很有钱也可以算一条。关键是你要能找到，并且要能想清楚，它如何来促进你电子商务的发展。

只有想清楚这点，将来在开展电子商务时，才有可能减少与竞争对手恶性竞争的风险。同样，也为自己的电子商务奠定了坚实的基础。

3、团队的建设与管理
首先，我不赞同Z对80后的贬低。任何一个时代，都有优秀的人才；说的更好听些，每个人都有他的才能。关键的是，作为领导者，能否去发现和发掘，并合理利用。
作为一个领导者，你是否能够去找到适合你这个团队的人，找到后能够是否通过各种手段来刺激他发挥出最大的潜力，是考验这位领导的能力。否则，领导凭什么成为领导，又凭什么拿着比下属高的工资？历来只听说优秀的将领，带出优秀的士兵；没听说优秀的士兵，把一位酒囊饭袋塑造成优秀的将领的。俗话说得好，兵熊熊一个，将熊熊一窝！

而领导，我看来有两类：
a、强力型领导。这种领导在某个领域具备相当丰富的经验，如销售、技术、物流等等，同时在其他方面也有着不错的把握与判断能力。这样的领导可以成为一位强力型的领导。强力型领导可以直接插手业务体系的运作，特别是在他专业领域，可以力排众议，决定发展的方向。
b、识人善任型。这种领导，可能本身并不在任何一个具体的业务领域有着很丰富的经验知识，但是他能够准确的挑选人才，给与其充分的信任和支持，将他们组合起来，发挥出最大的功效。识人善人型领导本身可以不参与业务的运作，而是将专业的事情交给专家去做；他做好全局掌控，并且为团队中的专家提供最好的支持，让其可以专心冲锋。

最可怕的就是，一位在任何领域都没经验的人，非要表现出强力型领导的架势出来，那么只会被手下的人私底下嘲笑。因为内行还是外行不是靠学历、职位或者海归之类的光环来区分的，而是靠这个人一点一滴积累起来的，这个很难伪装，往往外行的人一开口就知道你是外行；而外行虽然可能带来新思路新想法，但是，外行一旦非要领导内行的话，业务体系必然崩溃。这时，就不怪团队的成员各自为各自打算，把整个项目加速带向失败。这样一位领导，带给整个团队的影响绝对是毁灭性的。

Z恰恰就是这种领导，才会被团队成员痛恨。我们这个团队中的成员，是总公司从公司各个部门中抽调工作能力最强、责任心也最强的骨干集中到一起组建起来的，因为老板对这个项目在公司未来的业务发展上抱着极大地希望；在Z上任前，这个团队已经顺利完成了项目的初期运作。如果这样一支团队在Z来领导之后，全都变成了自私自利的虾兵蟹将，我想，责任一定不在团队成员身上。而况，事实上，团队成员并没有象Z在原文中说得那么不堪。反而是Z如果她不被紧急辞退，也许现在这个红酒项目早就销声匿迹了。

一位好的领导，才能组织起一支好的团队来；而一支好的团队，其中没有人勾心斗角，对于电子商务项目是否能够成功运作，是非常关键的。
团队中需要各种各样的人才，需要有好点子的人，也需要有挑给好点子挑毛病的人，需要有扎扎实实做事的人，这些人之间很可能有各种各样的思想冲突。只要大家的宗旨都是为了把项目做好，那么这种冲突就是应该保护的，但是要通过讨论的方法来选择最有利的。如果只是片面的让团队成员服从某个人的意见，很可能只会把好的人才逼走。

原文中提到IT主管因为不愿意交数据报表而辞职，实际情况是，Z强迫IT主管每月必须自己卖出1200瓶酒（当时整个开发团队当月的销售指标大概是5000瓶）。IT主管说自己是软件开发工程师，不是销售，不会卖。但Z坚持，于是IT主管只能另谋高就了。每个人有每个人合适的位置，强迫一个人从事不适合他的职位，绝不代表领导水平的高超。Z还说她在新加坡时，那里的IT人员都是销售好手，呵呵，有熟悉新加坡的朋友可以证实下吗？

个人建议：找一位扎扎实实从底层一点点做起来的人来做领导，绝对要强于空顶着海归或者高学历的光环却没有实际经验的人。他们知道整个流程各个环节的问题所在以及如何解决，可以堵住一些你想不到的漏洞。前提是你能解决他的忠诚度问题。

但是你如果是要找VC的话，那么你的公司里有几个有海归光环或者高学历光环的人，会给你的公司加一些分的。

对于自己没有管理能力，却一直怪罪所有员工不努力加班不尽心尽职的领导，容我在此深深的鄙视一下。

在这里，还是忍不住为原文中Z贬低的所谓80后平反下。包括仓库、产品、IT和财务各个方面的员工。举个例子，当订单量增大，仓库人员忙不过来了的时候，产品、IT、财务、客服的同事都会自发的去仓库帮忙（仓库离市中心很远，大概在外环线附近吧，交通也不方便，供货商都嫌太远不愿意送货），一起做到半夜11、12点，然后第二天早上正常上班，也不要求加班费。而Z，没有一次做过类似的事情，偶然去次仓库，也是指手划脚，命令大家做这个做那个，然后自己拿瓶水找个凳子坐下来，看着大家做。Z自夸帮仓库两位工人转正，事实上是两位员工反复提出增加人手以及待遇等，Z置之不理，两位以辞职相要挟，Z担心找不到这么肯卖命干的员工了（天天早9点到晚11点，几个月连周六周日都不休）才被迫为其办理转正的。容我再次深深的鄙视Z一下。

4、好的IT系统是必须的
首先来看看电子商务的定义：电子商务，是利用现有的计算机硬件设备、软件设备和网络基础设施，通过一定的协议连接起来的网络环境进行各种商务活动的方式。
从这个定义可知，脱离了计算机软硬件和网络，电子商务也就无从谈起。一个好的电子商务，一定有一个好的IT系统支持。

但是，如果幻想有一套现成的电子商务系统，买来就可以直接用，然后一直多少年的这样用下去不用更改任何功能模块。至少我个人认为，这是一个妄想，直接的结果是，你也许能做一段时间电子商务，但必将被自然淘汰掉。

电子商务的IT系统的建设是一个长期性的工作，甚至可以说是一个没有终点的工作。所以，不用一开始就一定要把IT系统做的多么完善，功能多么齐全；否则的话，很可能过段时间你会发现，你开始花了大价钱开发的或者买来的系统功能很少有人用或者根本没人用，而你的客户想要的一些功能你却没有。

不过，有一些功能是一开始就一定要有的，并且一定要相当完善，操作简便且不能有明显漏洞。
这些功能包括：
A、销售模块：客人从选择商品到下订单完成。客人选择商品的过程根据商品的不同，会有一些特殊的要求，比如同一种葡萄酒，客人在下单的时候，可能需要选择葡萄酒的年份等等。
B、会员管理：客人个人信息的录入、查询本人订单的历史记录以及处理进度
C、订单处理流程：将客户以及后台工作人员对订单的处理情况直接记录到系统中，如订单确认、订单支付、订单的发货等等
D、仓库管理：仓库应该准确的记录每笔商品的入库以及损耗记录，而出库则应该随着订单的处理以及物流发货自动生成（如果两者同时由人手工处理，则难以避免作假）。商品的库存数在扣除未发货数后，应与商品销售模块挂钩，保证客人下订单的商品是确实有货的（有些商品可能这点要求不那么严格）。
E、物流系统：无论是自建物流队伍还是外包，都应该建立订单——快递单之间的关联关系，做到能够通过订单查到快递单，通过快递单查到商品的递送情况；反向可以通过快递单查到订单的内容等等。

这些是我个人认为一个电子商务IT系统从一开始就应该具备的功能，只有这样，才能把整个系统走通，而没有明显的遗漏。如果某个电子商务网站特别急着要上马的话，可以优先考虑这几个功能模块，其余的可以晚些再补充。比如会员等级与会员积分，只要你有这些会员的订单历史记录，制订好换算规则，随时都可以换算出来会员等级和积分出来。

当然，如果时间和资金充裕的话，还是尽可能的将系统完善会比较好。一个优秀的IT系统，会让增加客户的信任感和认同感，而只有客户对你的网站有了信任感和认同感，他才会尝试在你的网站上购买商品。

5、再好的IT系统也是不够的
有句俗话是：钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。
在电子商务领域，话要这么说：没有IT系统是万万不能的，但是IT系统不是万能的。
俗话还说：东西是死的，人是活的。

这里要说的就是管理。但这个管理不是指领导个人的管理艺术，而是指各个部门的规章制度以及奖惩制度。
想仅仅依靠IT系统，每个人按照IT系统的功能操作，就能实现整个团队的顺利运作以及电子商务的稳定发展？醒醒吧，天亮了。

比如说，仅仅依靠CallCenter系统，能保证客服人员准确的记录客人的来电内容，并且规范礼貌用语吗？
比如说，仅仅依靠CallCenter系统，能保证销售人员确确实实在向客户推销产品，而非趁机聊天吗？
比如说，仅仅依靠库存管理系统，能保证仓库人员不偷偷把酒拿回家，然后和你说不小心砸了一瓶，残骸吗，扫垃圾的时候倒掉了。能保证吗？
……
IT系统是死的，人是活的。

所以，一定要有规章制度和奖惩制度来规范各个部门的运作，可以一开始不完善，然后根据实际运作情况来调整，但不能长期空缺。这样的话，很容易被人找到漏洞趁机偷懒或做些什么，而这个是会传染的，一旦出现的不好的情况，但是没有管理去约束，那么其他人很快会向其看齐。
而IT系统，一定要建立相应的监控记录手段，来配合规章制度的执行，做到奖惩时有理有据。比如CallCenter的所有通话一定要有录音，这样，无论是与客户产生纠纷时，还是考核座席员时，都有了充足的依据。
至于仓库的管理，后面到仓库和物流一节的时候，会再提到的。

6、不是所有的IT系统都适合的
前面说了IT系统的重要性了，现在却要唱唱反调了。

并不是所有的IT系统都适合你的电子商务系统的，进一步说，IT系统的实施是需要具备一定的前提条件的。只有满足了这些前提条件，那么IT系统的实施才能为你带来回报；否则，给你带来的只会是麻烦，甚至是灾难。
最简单的，大家都知道SAP系统好，那么是不是每家公司都要倾家荡产去上SAP系统呢？

原文作者自夸她主持建立了CRM系统，并且CRM系统上马后，一周内就为销量带来了一倍的增长。你信吗？做过CallCenter和CRM系统的朋友大概会笑吧。那么真实情况又如何呢？

先来谈谈什么是CRM系统，大家可能都知道CRM是“客户关系管理”的简称，那么它的核心是什么呢？我个人总结的CRM系统的核心在于：客户信息采集、客户信息分类、客户信息流程处理。
客户信息采集就是将客户信息录入到CRM系统中，无需多说。
客户信息分类就是按照一定的标准将客户信息划分类别
客户信息流程处理的意思就是，客户信息在CRM系统里不是死的，它在满足一定的条件下，可以转变所属的类别，比如普通客户可以变成VIP客户之类的。

原文作者坚决要求上马的CRM系统，实际上只完成了客户信息的采集，并可以查询显示，而没有进行客户信息分类和客户信息流程处理，原因当时数据和经验的累积都还不充分，还不确定如何分类和流程处理最合理。

CRM建立好以后，电话销售就要看着客户名单打电话去推销了。那么电话销售该给哪些客户打电话呢，于是有了下面的问答。
员工：电话销售如何知道该拨打哪位客户呢？
Z：你把所有客户信息全部显示给电话销售，让他们自己挑着打，电话销售自己应该可以判断。
如果看到这段话的人里面有从事过呼叫中心行业的人，不知作何感想。

我们来两次角色扮演吧：
首先假设您是电话销售，摆在你面前有两份数据：一份是注册半年了，打电话N次，就是不买我们商品的客户X；另一份是半年来每月都会买一两瓶，现在距上次买大概有20天左右的客户Y。如果你是电话销售，你会选择哪份客户资料去拨打成功的可能性会大些？我想大多数人都会选Y吧，电话销售也是选Y，而且不是一位电话销售，而是一群电话销售！
现在再假设您就是刚才这位客户Y，你一天之内（还是工作时间）接到十几通电话：“XX先生，我是XXX网的客服代表……”你是会感觉这家网站的服务真热情，激起了你极大地购买欲望呢？还是烦的要死，气的骂娘，发誓再也不在这家网站上买了？

我想大家自己心中都会有选择吧。注意，Y本来是属于能够为公司带来持续订单的优质客户啊。
结果，这段时间呢，客户投诉量激增，优质客户流失，电话量暴增，电话费暴涨，订单增加？呵呵我是没看到。我和原文所述谁真谁假，我相信各位自有判断。

那么，我贬低了人家后，我经历过比较好的做法是什么样的呢？CRM系统的实施，需要积累一定的客户量以及订单量，通过分析这些客户的资料和他们的行为模式，并可以一些市场调查的结果，由资深的客服人员和销售人员一起，对客户进行分类，并且针对每一类需要做电话促销的客户，制订一份对应的电话应答脚本。普通的电话销售只能根据其工作能力获得某个特定类别的客户名单，按照其这个类别对应的应答脚本向客户进行推销。这样一方面对电话销售的素质要求较低，降低了电话销售的人员成本；另一方面，目标客户以及电话销售与目标客户的交流过程都更有针对性，这样往往能够取得比较好的效果。

以上是以CRM系统以及我们曾经实际经历过的过程为例，来说明IT系统不是上的越多越好，而是有其实施的前提条件的。只有满足了这些条件，它才能为你带来好处。否则的话，绝对是吃力不讨好，赔了夫人又损兵。

7、基于数据的复式营销
基于数据的复式营销，这个概念这两年炒得比较热。我个人认为它实际上并不是真正意义上的电子商务营销手段，而是很传统的市场营销手段。并不是说传统的就是差的，只是如何来使用却是一个大学问。

基于数据的复式营销，说白了，就是通过各种手段去搞一批满足一定条件的客户数据，然后以DM、EDM等多种方式，将自己的产品目录发给他，再通过电话的方式与其联系，在电话中向其推销自己的产品并接受客户订单。整个过程中，一个是要有最基础的客户数据来源，另一个是通过DM/EDM/电话多种方式同时向客户推销，因而称之为基于数据的复式营销。

比如你要推销中高档的红酒，会买高档红酒的人基本是需要有一定经济实力的。那么如果你去向某个已售楼盘的开发商或者某个4S店去购买一批他们的客户名单，这份名单中的人基本都是有足够经济实力的。针对这部分客户进行营销就会更有针对性，也相对容易取得效果。

基于数据的复式营销过程中，完全可以脱离电子商务来独立运作的，而且，其真正出现的时间，也早于电子商务，只是进入中国的时间比较晚而已。所以我不太愿意将其归入有明显电子商务特征的营销手段序列中。

现在市场上已经有很多这类的数据营销公司，他们有着比较好的关系网，能够通过不同渠道获得大量的客户数据，并会对客户数据进行一定的分类。有需要的可以去找一下这种公司直接购买想要的客户数据，但数据的质量么，最好自己多留份心眼。

这种营销方式优点是起效很快，很快就能在你希望的客户群内建立一定的知名度。但缺点也很明显，那就是烧钱，非常的烧钱，绝对比投放网络广告要烧钱得多。以前曾经看过某位大大写的，各类线上及线下营销手段的成本，非常有借鉴价值，有兴趣的可以网上搜搜。

原文作者说获得一条成功购买的客户数据的成本约为85元，其中的大部分费用都与这种复式营销有关。而且成本绝对不止这个数目，具体数字不方便透露，这样说吧，每一位成功购买的客户，起码要在我们网站上持续购买3、4次以上，才可能收回获得这位客户的成本。

这也从另一方面说明了，保住一位老客户的重要程度要远远高于开发新客户。当你的电子商务网站准备采取某项新举措，在这个新措施吸引新客户的同时可能损害老客户利益时，千万需要好好的衡量下。

这种营销方式，我更愿意称之为“富式营销”，有钱人可以玩，资金少的人，建议谨慎采用。

顺便说句，客户数据是很重要，但是客户数据并不等于是客户。买来的客户数据如何变成长期忠实客户，实际上又回到了前文所说的“核心竞争力”上。通过核心竞争力来抓住客户，这个才是电子商务经营者们要认真思考的问题。你通过你的核心竞争力抓住了客户，那么竞争对手就算复制了你的客户数据又能如何？你的商品缺乏竞争力，客户不买你的东西，就算你买来再多的客户数据又如何？置于客户数据么，花了钱，总会有的。钱能解决的问题，还是问题吗？

8、客服中心——CallCenter
客服中心已经成为现代电子商务一个不可或缺的组成部分，而且客服中心的表现形式往往就是CallCenter。一个好的客服中心往往能在保护老会员方面起到巨大的作用。

做电子商务的，有客人投诉是无法避免的，只能是尽量减少投诉。但一旦发生问题了，客服中心一定要能够及时有效的进行处理，通过热情到位的纠纷处理速度和态度来挽回客户。因为客户会投诉，往往意味着他对你还有那么一些信任。如果他连投诉都不愿意了，那么他估计不会再来买东西了。
有投诉不怕，怕的是有投诉却没有人及时处理。

此外，对于不同的商品，对客服人员的要求也有不同。就像红酒，如果放在欧美，可能不需要对客服做特别专门的培训；但在中国，就要求客服必须具备一定的红酒知识，因为来买的客人中很大一部分是接触红酒不多的，他有买的意愿，但是不知道该买什么样的，而这点很可能在网站上光看红酒介绍是看不出来的（比如说红酒中有个重要的成分是单宁，单宁的多少对红酒的口味影响很大。红酒介绍中可能会说本酒单宁味较重，而客人可能根本不知道什么单宁，也不明白单宁中意味着什么。结果买了一瓶单宁重的酒，回头一喝这么涩开始骂街）。这时就需要客服通过一些比较浅显的、非专业的问题来与客户沟通，了解其喜好、场合、配餐等信息，然后有针对性的推荐合适的红酒。而客人在这个过程中，也就建立了对网站的良好印象。如果客服人员只会单纯的记录客人要买哪些酒，不会与客人交流，一旦客人买的酒不适合其口味，他往往会怀疑你的酒的质量有问题什么的，对网站的印象也会变差，究其原因，很可能只是买了一瓶不适合他口味的酒。

顺便说一句，我经常看到网上有人在讨论说某某网站上买的葡萄酒可能是假的之类的。我现在已经离开那个项目了，可以以貌似公正的身份来说句话了：现在网上正规卖红酒的网站有不少，对于其中一些比较优秀的网站来说，大家基本不用担心它的酒是国内酒冒充的之类的情况。因为红酒本身的利润是很高的，没有必要去做些假酒砸自己牌子。

还有人说这些网站上卖的葡萄酒都是勾兑出来的，似乎勾兑出来的就是劣质的假的之类的。其实，这个也是由于葡萄酒相关知识的缺乏。法国葡萄酒基本都是勾兑的，他们通过勾兑来控制葡萄酒的口感香味等等；而不少新世界酒，比如美国酒，倒往往不是勾兑的。这个只能说他们的工艺不同，与假冒伪劣无关。

9、买卖双方的信用
我一直觉得，中国在改革开放的过程中，忽视了信用体系的建立，是一个败笔。
信用体系的不完备，已经对电子商务的发展产生了阻碍的作用。

搞电子商务，最理想的情况是客户在网上在线支付，然后商家发货给客户，这样整体运转最流畅，资金回笼再周转的速度最迅速，因而能够带动电子商务的迅速壮大。但在实际运作中，却很难做到这一点。

对于客人来说，我担心我在线支付后，商家不能及时处理我的订单，或者我最终拿到手的商品和我要的不一致。简而言之，就是对商家的不信任。所以，不愿意选择在线支付，哪怕商家愿意为在线支付的客人提供优惠也不愿意。事实上，有些电子商务网站也确实如此，优先处理那些货到付款的订单，因为怕晚了的话客人不要了；已经在线支付的客户先放放，反正钱在我这，跑不掉。真的是鼠目寸光啊！

对于商家来说，担心我按照客人的要求送货上门了，但是却找不到人或者客人随便找个理由就是不收。这样，不但钱没收回来，还要搭上运费、包装费、人工费等等一系列费用。就算是能收到钱，由于其中经过的环节增多，资金回笼的速度变慢，同样会影响网站的健康发展。

两边都有顾虑，两边都有道理。虽然最后，往往是商家来承担这个风险，但是对于这个市场的发展来说未必有利。这个问题不是一家两家公司能解决的，而是这个社会的整体问题，除了电子商务，其他领域也一样受到很大的影响。

扯远了，回到电子商务上来说。
对于一个新生的电子商务网站来说，工作的重点就在于如何解决客户对自己的信任度问题。这个时候，市场的开拓、客户的挖掘、数据的获得统统都是次要的。你废了好大的力气和代价吸引一群客户来看你的网站，人家左看看右看看，怎么看怎么象一家随时消失的皮包公司，怎么会买你的东西？而且这个时候，人家看了你这个网站倒了胃口，过段时间，就算你把系统改好了，他也不愿意再来了。
那么如何解决信任度问题呢？这个就是八仙过海各展神通了。可以通过铺天盖地的市场宣传，可以通过搭上某个权威性的合作伙伴等等。最好的办法，就是你站在消费者的角度想想，如果我要买这个网站的商品，这个网站要满足什么样的条件，我才敢尝试下。想通了这点，你也就知道该做些什么了。

站在消费者的角度审视自己，是一种很好的自我完善的方法。

10、仓库管理，其实不难
本来想把仓库和物流一起说的，后来想想，还是分开来说吧，虽然仓库和物流联系极为紧密，但还是两个不同的业务。

仓库管理方面，一套完善的、符合仓库管理规范的、和业务流程处理紧密联系的IT系统是必须的。但是，就像前文所述的，只有系统是不够的，还一定要有与之配套的仓库管理规范制度；说到底，就是人的管理。人管不好，IT系统再完善也是白搭。

仓库的管理，目前已经形成了一套相当成熟的体系，只要按照这些体系的要求来做就可以。这里我不再多说，只是想重点谈谈仓库人员的挑选和使用。

原文中Z大大夸耀了她高薪挖来的仓库及物流主管B。我也就拿B来做示范，不是为了贬低B，而是B实在太典型了，很难找个更加典型的模特出来了。

B：“我管理的仓库一向是百分百无差错的，实际库存数与登记数从来没出过差错！”
如果你在找仓库主管，来面试的人这么说的话，你可以直接一脚把他踹出门去！Z觉得“仓库出入库的准确需要100%”，所以她在挑选仓库主管时，要求对方一定能做到仓库管理百分百无差错。于是，当Z遇到B的时候，两者一拍即合。

实际情况呢，我几乎没有听说过百分百无差错的仓库。美军使用RFID技术来管理仓库，都会有军火莫名丢失。你一个普通的仓库，人也是普通的人，设备也是普通的设备，是如何做到百分百无差错的呢？仓库归根到底是人来管的，而人总是有犯错的时候的。

团队成员曾经苦劝过Z，仓库管理有其规律，片面的要求百分百无差错是不合适的。直接的结果就是Z怀疑并指责团队成员与仓库主管狼狈为奸，仓库不能做到百分百无差错的目的是为了偷公司的酒。这一指责也直接逼走了仓库主管，而并非原文中的什么索取数据，仓库主管交不出等等。
仅就红酒来举例（姑且不论有不法人士偷酒的情况），红酒瓶样子都差不多，如果酒标比较类似的话，仓库或物流人员人员很可能在取酒时看错；甚至就同一种红酒，还分不同的年份，两瓶酒除了年份的数字不同外，全都一摸一样。当进出库的量增大时，总会有那么几单出现错误。而客户收到酒的时候，看着瓶身上一堆外文，他也搞不懂送来的东西对不对，客户以为对的那么也就不会有投诉之类的。那么这个错误就没人会发现，等到了盘点时，就表现在实际库存数与登记数不相符。这是红酒仓库中的一种很常见的情况，其他的仓库具体细节各有不同，但结果都差不多。
因此，仓库管理学上有专门的“盘盈”、“盘亏”概念，就是为了应对这种当库存数与登记数不相符，但又不确定具体原因的情况的。做过仓库的应该都知道，但Z不知道。
合理的做法是，通过仓库管理制度，约束仓库在商品库存的盘点时，误差不得超过某一特定数字，比如出现误差的商品总金额不得超过XXX元之类的，出了误差仓库管理人员需要承担一定的赔偿责任等等。通过这个来提高仓库管理人员的责任心。
如果要求是百分百无差错，首先这个目标是不可能完成的，那么仓库人员就不愿意去承担责任了。更可怕的是，他知道了，这个领导根本不懂仓库管理，他就可以玩花样了（后文会提到）。当初Z招聘新仓库主管时，曾经有位面试者说他管理的仓库一般保持在97%的无差错率上；如果Z有一点仓库管理的概念的话，那么无疑这位面试者才是一位可能合适的人选。
仓库管理人员不需要多么高的智商之类的能力，需要的是认真、诚实。所以，对于吹牛的仓库主管，直接无视。

B：“库存管理系统不准的，我手工记账是最准的，保证和实际库存数一致！”
B上任后的首要事情，就是先把已经使用很久相当完善的库存管理系统给否决了，而代之以他记录在他电脑里的EXCEL文件记录为准。这个办法得到了Z的大力支持。
B为什么要这么做呢？很简单，完善的库存管理系统中，管理人员是不得直接修改某样商品的库存数字的，要修改库存数，必须填写相应的入库或出库记录。换而言之，每种商品的数量变化是可查的。要作伪不是完全不可能，但是很困难（要串通IT人员）。但换成EXCEL文件就不同了，一旦库存数错了，随手改成当前清点的数字就可以了，你什么时候来盘点，B只要提早数一遍，然后改下EXCEL文件，那么等你盘点的时候当然是“百分百无差错”了；事实上，记在本子上都比要比记在EXCEL安全，在本子上记账，要修改的话，好歹也要把原来的数字划掉，从而留下的可查的痕迹呢。
负责系统建设的IT主管提出要与仓库主管对质，双方一同来测试库存管理系统到底是否能够正常工作，如果系统有问题，IT主管愿意赔偿所有差错酒的总金额。而B则根本不理睬IT主管，在Z的庇护下继续我行我素。
事实上，B上任后库存系统中的数字出现严重误差，是B故意为之。当有商品入库时，B不在系统中做入库登记。那么到盘点时，自然库存数与系统登记数不符了。B也就有了理由来说系统不好。团队成员都知道，也汇报给Z过数次，Z始终站在B一边，原因不明。
原文中Z提到，项目管理混乱，供货商送酒送了500瓶，实际入库300瓶，而财务就会按照500瓶酒付款，意思是财务不负责任。有实际工作经验的人都知道，供货商送了500瓶酒到仓库，然后拿着仓库主管签字收到500瓶酒的合同去找财务结账的时候，财务当然是要付给供货商500瓶酒的钱的；付300瓶的，供货商会同意吗？这当中谁该负责任呢？恰恰就是这位B，那200瓶酒哪里去了呢？大家心里应该有数了吧。
后来东窗事发的原因就是，到了盘点时，财务是通过供货商送货数、系统销售数两者之差来判断库存应该有多少的，而不去看B提供的所谓EXCEL表单。这下B瞒不过去了。他利用自己同时也是物流主管的身份（Z不信任产品主管，规定由她亲自招来的物流主管B负责订货），威胁供货商紧急送200瓶酒来，否则以后不订货了。供货商不干了，一状告到公司高层。一查下来，青白分明，结果B被开除。
大家也许想不到，B的这种EXCEL记账的方法，给整个项目带来了多么灾难的影响。因为库存管理系统被废除，销售和网站都无法实时的得知当前系统到底有多少库存，只能按照B每天早上给的库存清单来估摸着销售。比如，B早上发来的库存清单上说有某款酒库存10瓶，有十位销售拿到这个单子，他们都以为有10瓶酒可以卖，他们也无法实时的知道别的销售是否卖了这款酒。然后每个当天都销售了5瓶，整个团队当天就销售了50瓶，而实际仓库只有10瓶。这下麻烦了，客户下了订单拿不到酒，骂街；销售卖出了酒却因为没货而无法完成订单，他提成奖金没了，与客户的关系也差了，客户不再相信这位销售，不再买酒了；Z责怪产品经理为公司挑选了一款不能保证货源的酒……总之整个团队全都在互相吵架。原文中提到“我介入采购工作后，人和人的关系几乎完全调整，或者说是颠覆，惊动了公司上上下下最本质的利益”，其实事件的真相就在于此。

B：“商品的订单处理和出库也不要使用系统了，都以我的EXCEL为准”
B不傻，B很聪明。他知道，他用EXCEL管理库存，最大的漏洞就在于，订单处理和出库是由系统自动完成的，换句话说，仓库到底发出了多少酒，是由系统自动记录的，他无法人工干预。这样的话，公司一旦根据供货商供货单减去系统出库数，得到的就是应该有的库存数，如果那这个库存数来核对库存，他的事情就全曝光了（后来也确实是这样曝光的）。
于是B就去找Z谈，很快Z亲自向财务施压，要求财务在做账时，完全不要看系统，而以B提供的数据为准。一旦得逞，库存和财务将彻底成为一笔烂账，B就不担心会曝光了。
B聪明，但不代表其他人就傻。感谢原文中Z贬低的那位财务（原文：“为查款帐我们外招了个对帐财务.一个星期后,这位对帐财务就表现出典型的僵糊特色.确他讲的话开始让人听不懂了,或者他从未想让人听懂过.”）他坚持以财务的制度和道德准则坚守了底限，没有听从这位领导的命令，也没有让库存和财务成为一笔烂账。财务说的话，就是一直在向Z说明其中的利害关系。B是不想听懂，而Z到底是听不懂还是不想听懂，我就不知道了。

举了B真实做的三个典型的行为，啰嗦了一大堆话。
举这些例子，就是为了说明：仓库的管理其实是已经形成了一门非常有条理的学问的。仓库管理人员要变成硕鼠，就要挑战这些已经形成的仓库管理规则（比如不用IT系统之类的）。这个时候，作为团队的管理人员，其实是很容易察觉问题的。

仓库管理并不是那么难，难的是找到一位合格仓库管理人员。

11、物流管理，那是相当的难
相比仓库管理来说，物流是真的很难管理的。国内物流系统的落后，已经严重影响到了电子商务的发展。
红酒是易碎品，那么它的运输就对物流的要求更高。红酒电子商务在日本据说很发达，原因之一就是日本的物流很完善，哪怕你把一个没有任何包装的红酒杯交给快递，他也能保证毫无损伤的送到客户那里。在中国，你就别想有这种好事了。
我们一直是将物流外包给第三方公司来做的，我印象里好像始终有各种各样的问题，当然牵扯的因素也很多。
比如，我们开始是送很多礼品的，有些快递人员，就把外包装打开，把里面的礼品拿走，然后再封上。送到客户处，客户说没礼品，拒收或者投诉，快递说没拿，仓库说确实发货了……
这还不算狠的，我记得有一次，有位快递牛人把包装打开，把里面的进口红酒拿走，放进去两瓶国产长城。送到客户处，客户再弱智也知道这个不是他买的酒呀。又是一通鸡飞狗跳，后来是怎么处理的就不清楚了，但客户那里肯定是重新发货了。
这些还是某些快递人员的个人问题，与快递公司之间也有很多问题，比如代收货款问题、商品保存条件问题、客户拒收后送回的问题等等，千奇百怪的问题很多很多，也没有一个成文的处理规则可循。出了问题，客户直接的印象就是你的电子商务网站不好！这时，就是考验物流主管工作能力的时候了。很可惜，B在忙着自己的事情，我没有看到有什么成功的经验可以与大家分享的。
这两年，很多有名的电子商务网站纷纷组建自己的专门的物流公司，我想恐怕也是深受物流之苦吧。
物流真的是很难管理。

题外话，原文作者提到过红酒易碎，所以不适合作为电子商务的商品。这种片面看问题的方式在我看来是非常错误。做电子商务的，看问题要全面，要有逆向思维，还要有在危机中寻找机遇的能力。
比如说：
A、卖一本书，售价100元，成本99元，只有1元的利润，如何来支持电子商务所有流程的日常运转？它适合作为电子商务的商品吗？
B、卖红酒，售价100元，成本20元（实际未必有这么夸张，但红酒的利润确实比较高），我有80元的利润。那么就算我从80元里面抽出50元来做一个专门的包装可不可以？50元成本的包装，足够保证它从金茂楼顶扔下来也没问题了吧？实在不行，我雇个人双手捧着给客人送去也足够了吧？那么还有什么易碎的问题呢？而且即使如此，我还有30元的利润可以赚！
举了两个比较极端的例子，想说明的就是，一个商品是否适合电子商务，不是光看商品本身是否易碎之类，还要考虑很多其他因素，如利润之类的。只有全面考虑，才能知道这个商品是否可以做，如果只是象某些人那样，随便想想就得出红酒不适合电子商务的结论，那么我相信，她不适合搞电子商务！
红酒因为市场不透明，利润率很高；同时很多人不知道哪些酒适合自己，也不知道如何买；稍微偏远点的地方就算想买也买不到，这一切都是市场带来的机遇。红酒的问题主要既然在于易碎，就要考虑是否可以解决，而非直接就否定掉这样商品。你完全可以采用特别的包装等等，好的包装甚至可以保证从一楼扔下红酒不碎；可以建立一条符合某种规范的物流系统等等。当你解决了这些问题，那么你就占领了这块市场，同时也形成了别人难以拷贝的“核心竞争力”。你不动脑筋，就想着拿点报纸把酒瓶卷卷，往箱子里一塞，然后就指望它完好无损的送到客户那里，可能吗？人家卖书，你也卖书；人家卖U盘，你也跟着卖U盘……这样的跟屁虫，当着有意思吗？会有“钱”途吗？

12、拷贝不走样与尽信书不如无书
这里就不是谈的特定的环节了，而是东谈谈西说说了。
现在的市场上，已经有了很多的电子商务网站，其中也有不少成功的案例。那么一个新的电子商务网站在发展初期，完全是可以模仿某些已经成熟的电子商务模式的。但是，在模仿之前，一定要深入的分析，因为你看到的往往只是对方在前台表现出来的部分，但看不到对方的后台；冰山90%的部分在水下呢，对方的前台能够做到那种样子，往往是依赖其后台的某些支持甚至是线下资源的支持的。没有分析清楚这些潜在的联系，单纯的照抄，往往并不能收到理想的效果。

同样的现在有很多电子商务方面的书，上面也举了很多的案例或者方法，在用之前也要多加考虑和分析。任何的方法和手段都是有其实施的前提条件和市场环境的，用之前要多想想自己所面临的环境和书上的有什么区别，如何去调整等等。

还有数据报表，对于电子商务网站来说，数据报表很重要。但是绝对不能象某些领导一样，为了报表而报表。每生成一份报表，都要有明确的目的，是为了了解什么状况，如何从数据报表中来了解，从中发现的问题应该如何处理和解决。如果说仅仅是要看看报表，看完结束，不寻找问题，不解决问题，那么这种的报表不如不要。要知道，可能在你看来，仅仅只是报表上的一个小小的改动，可能要对IT系统做一次伤筋动骨的大改变，甚至会影响到一些本来已经很稳定的系统的正常运作。这些，做过IT的都有体会，但不是IT的人可能很难理解。不理解没关系，但是不懂装懂，指责IT不作为就不是一位合格的领导该做的。

原文中IT主管辞职的另一大原因就是，Z频繁要求IT主管提供各种各样稀奇古怪的报表出来，并且都是要求IT主管短时间马上交出来，否则就是有猫腻怕英明的Z知道。Z在任期间，每天上午9点至12点开会，每天下午就是各下属部门制作Z要求的各种报表的时间。正常的业务什么时候做，Z根本不管，她会说：你们为什么不加班？

有一次公司老板实在看不下去了，在公司问Z，怎么和Z交流这么困难，以及Z开这么多会，要这么多报表到底是为什么，要发现什么问题？要如何解决这些问题？Z支支吾吾了半天，最后说了句：这个都是书上写的，书上写的总不会错吧。整个办公室为之哭笑不得。

(全文完)

作者：xwolf 在项目找投资与合作发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

上一次由xwolf于2009-6-25 周四, 00:02修改，总共修改了16次

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