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案例系列: 微软在中国的问题

安普若
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头衔: 海归元勋
声望: 大师
性别: 性别:男

加入时间: 2004/02/21
文章: 26038
来自: 中国美国的飞机上
海归分: 4196257

标题: 案例系列: 微软在中国的问题 (1853 reads) 时间: 2003-9-17 周三, 11:37

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

边界模糊的微软中国区

朱琼

IT经理世界第17期报导，2003年8月11日，微软公司宣布，任命原摩托罗拉（中国）电子有限公司董事
长兼总裁陈永正为微软公司副总裁、微软大中华区首席执行官。前微软中国区总裁高群耀在他的《体
验微软》一书中，像拆穿皇帝新装的小男孩一样，明确地把跨国公司的怪现状提了出来。而陈永正的
到来，宣告微软的大中国区与中国区之争告一段落。

多年来微软在中国诸多业务部门各自为阵的现象将结束，陈永正将是统一界面。微软在中国的机构设
置各自为政、无人统领全局的问题一直遭到批评。除负责销售和市场的微软中国公司外，还有微软亚
洲研究院、微软全球技术中心、微软中国研发中心及微软法律事务部，各自垂直向上汇报，导致微软
在中国没有统一的形象和声音。

而在微软首次设立的大中华区CEO的位置上，陈永正将要负责微软在中国地区的整体战略和业务运
作。同时，作为统管微软在大中华区所有业务的负责人，陈永正将建立并领导微软中国领导小组。这
个领导小组的成员将包括来自销售和市场、全球技术支持中心、产品研发、微软亚洲研究院以及其他
部门的负责人。

微软特别明确地指出，中国负责销售和市场部门的总裁唐骏将直接向陈永正汇报。而原微软大中国区
总裁黄存义也将向陈永正汇报，并以区域销售市场总监的身份负责包括台湾和香港地区在内的销售和
市场工作。

在中国惠普有限公司总裁孙振耀、思科系统（中国）网络技术有限公司总裁杜家滨、Autodesk公司大
中华区总裁高群耀的名片上，都印有特殊的头衔：“全球副总裁”。“在外企，全球副总裁是一种级
别，其主要意义在于标明这个副总裁所在国家的分公司业务量已经达到一定规模，这个市场在总部具
有非常重要的战略地位。凭借这个头衔，可以从总部获得更好的资源支持。”孙振耀解释说。

2003年9月1日，随着拥有微软公司副总裁头衔的陈永正的正式上任，微软中国也开始享受这种特殊待
遇。但前提是，微软必须对其大中国区和中国区重叠的管理机构动大手术。

陈永正的职责定义表明，“阻碍微软中国业务正常发展的‘世世代代’的症结──不合理的中国区和
大中国区的公司结构”（引自高群耀《体验微软》一书）也将从此正本清源，整个管理结构在陈永正
这里趋于扁平。而且，多年来微软在中国诸多业务部门各自为政的现象也将结束，陈永正将是它们统
一的界面。

现年44岁的陈永正出生于台湾省台中市，美国俄亥俄州立大学数学和计算机专业的硕士，曾在AT&T贝
尔实验室工作，1992年带着想回中国发展的抱负加入了摩托罗拉。第二年，他就被派到中国任摩托罗
拉中国公司蜂窝系统部的市场总监。2002年1月起担任摩托罗拉全球副总裁、中国公司总裁。上任不
久，他就推出了颇受中国政府、企业界和产业界重视的摩托罗拉在中国未来发展的“2+3+3”战略，包
括到2006年在华产值达到100亿美元、在华投资总额达到100亿美元、累计从中国采购100亿美元及转移
研发和制造等。在他跟他的前任的共同努力下，摩托罗拉中国公司已经成为公认的“穿着唐装”的跨
国企业。

也许是摩托罗拉的“唐装”导致微软选择了陈永正。虽然进入中国市场已有10年，但直到今天，也极
少有人认为微软中国披上了“唐装”。在这个软件和服务营业额只占IT产业大约10%的国度里，像微
软这样卖PC软件的公司，要想取得成功，必须跟中国政府、软件企业和正版用户一起创造共赢局面，
也就是所谓的“穿上唐装”。

为达到这个目的，微软历任中国区总裁都不遗余力：杜家滨(1994年到1998年5月在任)扮演政府公关形
象大使；吴士宏(1998年2月到1999年5月在任)要建中国微软；高群耀(2000年1月到2002年3月在任)聘请基
辛格博士出任微软中国顾问以斡旋政府关系；现任总裁唐骏更是“站在前任的肩膀上”，促成了一个
个投资及合作计划。然而，根据一些政府部门和企业的说法，微软似乎还没有完全摆脱“急功近利”
之嫌。这

几任总裁或总经理的作为是诚心诚意的，但有些问题他们也许力所不及。就像高群耀在其书中描述的
那样：“在这个重叠过多的管理机构中，如果大中国区总裁按照自己的意志行事，那他势必会干扰微
软中国的事务……微软中国的历史早已充分证明，大中国区这个角色，是中国运作的矛盾焦点。”

微软中国今天能破茧而出，以历史上最近的距离接受总部的“惠顾”，自然是微软中国几代总裁或总
经理持续努力的结果。唐骏就多次强调“我是站在巨人的肩膀上做事”。他认为：“在前几任创造的
环境下，我做事容易得多。”

在不少公司，矛盾的外在表现就是港、台经理人与逐渐成长的内地经理人在一些重要位置上的争斗、
排挤、拉帮结派、推卸责任等。这种“不合理”的机构在微软中国区已经存在了6年，微软中国为此付
出了极大的代价。从1998年开始的短短5年中，微软中国先后出走了三任总裁或总经理。其中的杜家滨
加入思科后，两年之内把思科中国公司业绩从全球50名提到第4名。高群耀以全球副总裁身份被重新请
回Autodesk中国公司。这些微软的墙内之花都在墙外飘香了。

唐骏上任一年，他与原微软大中国区总裁黄存义之间的矛盾也已经成为业界公开的秘密。2003年6月微
软中国组织架构调整时，大中国区与中国区的较量进入白热化。媒体和业界流传着各种关于微软大中
国区和中国区的说法。不难看出，这些消息很难杜撰，唯一的可能就是出自微软内部。

还有一个说法是，从2003年9月开始，上海市教委将在中小学生计算机课程中采用金山WPS
OFFICE
2003，微软的OFFICE被取而代之，而这一具有象征意义的单子的丢失，跟微软中国区与大中国区之间
忙于争斗和内耗而无暇顾及正事不无关系。

调整后的微软中国7大事业部总经理原定于7月1日新财年开始时全部到位，但是直到8月份还有两个位
置空缺，其中一个就是市场战略部总监。虽然唐骏一再强调中国内地的事务完全由他决定，7大总监任
命权完全由他掌控，但外界却一直认为7大事业部的总监人选是大中国区与中国区权力博弈的焦点，迟
迟不能落定的空缺是意见没有统一的结果。

2003年8月1日下午，微软通用企业及渠道事业部总经理叶伟伦，这位2003财年渠道的全权负责者、微
软渠道的功臣，在微软（中国）2004财年合作伙伴大会的媒体专访上透露说，在2004财年，占微软中
国总销售额30%～40%的大客户渠道将分给客户及合作伙伴事业部管理。而客户及合作伙伴事业部总经
理由微软大中华区企业及合作伙伴事业部总监洪德明兼任，先前流传的微软大中国区势力在重组后的
2004财年得到加强，由此可见一斑。

陈永正到任后，唐骏的职责更加明晰，“负责销售和市场”。而微软中国的财务、人事、发展战略、
政府关系和企业形象等原来归于微软中国总裁的职责，都扁平化到大中国区，由陈永正一手操持。
诸多曲折之后，微软中国迎来了绝对强势的大中国区。如果不出意外，唐骏将是微软中国公司最后一
任总裁。

作者：安普若 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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