海归论坛 :: 阅读主题 - 【他山之石可以攻玉，浅谈管理】刈谷大火，丰田和麦当劳

through

#1: 【他山之石可以攻玉，浅谈管理】刈谷大火，丰田和麦当劳 (6587 reads) 作者: 江海寄余,

时间: 2009-12-02 周三, 17:19
—
作者：江海寄余 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

1997年2月1日，一个星期六黄昏，位于刈谷市的アイシン精機株式会社(Aisin Seiki)突遇大火，生产线焚毁。

丰田刹车系统99%的P-Valve由Aisin Seiki供应。由于丰田实行严格的Just in Time制度，大火发生时，整个丰田系统部件存量不足支持4小时的产能。P-valve生产过程复杂，工艺要求严格。行家们预测，丰田因此会停产至少数周，甚至数月。Just in Time理念面临严峻挑战。

扑灭大火，丰田迅速召集成立危机调度中心（Crisis Room)，同各路赶来勤王救驾的供货商共商对策。2月5日凌晨，由丰田供货商拼凑起来的临时流水线，投入使用。产品完全符合标准。

有文献记载，当时闻讯赶来参与丰田Crisis Room（危机调度中心）运作的供货商总数超过200家。而临时生产线主要由各供货商，在丰田协调下，没有设计图纸，靠自己带来的工程技术团队根据产品设计说明书，自行搭造。从大火扑灭，到第一个符合标准的零件走下临时生产线，总共不过3整天。

烈火炼真金，我们从中得到怎样的管理启示？

丰田的物流管理（Supply Chain Management）走的是同它的美国同行截然相反的道路。福特，通用，克莱斯勒习惯于雇佣各路谈判高手，一再压低供货商价格，制定苛刻的部件标准，随后，通过随意更换供货商，逼着供货商自相残杀，坐收渔翁之利，以此压低成本。

丰田，反其道而行之。丰田认为，一味压制供货商，效果适得其反。低成本，是对生产过程，手段有效学习，不断改进的结果，而不是管理的目标。要长远降低成本，必须花大力气，把供货商培育成为世界一流的企业，成为丰田系统的核心成员。如果供货商不能融入丰田的体制，就不会为丰田着想。没有了长期同丰田合作的愿望，就不会尽心学习。失去了这种学习的动力，生产当中出现的问题不解决，成本怎么会不高？因此，丰田对于物流管理采取了一套截然不同的管理办法：

1）丰田选择供货商极为严格，但是一旦选中，丰田的管理人员，会同供货商坐下来，共同议定供货商的长期发展目标。随后，倾力相助，不惜投入大量人力物力，提高供货商的生产效能。

在汽车生产当中，Cross　Docking,是一个再普通不过的程序。把大包装的零件拆开，通过小包装分发到各个车间。但是，当丰田选定了Transfreight这家公司作为Cross docking服务的主要供货商以后，居然花了１０年的时间，投入无数人力，把一家无人知晓的企业，一步一步改造成全球首屈一指，工艺流程最为高效的Cross Docking巨头.

2）同美国同行不同，丰田供货商，对于丰田的产品设计，有着巨大的决策权。核心供货商直接参与丰田最重要的设计拍板。供货商一旦进入丰田体系，就享有极大的自主权。丰田甚至鼓励供货商到竞争对手接单，为他们加工零件。丰田为什么要这么干。道理很简单。供货商利用多余的产能给竞争对手，加工零配件，可以减低设备人员空转率，降低成本。更重要的是，多做多学，供货商在给对手加工零件时学到了真东西，通过丰田的设计流程，可以马上回馈丰田。

3）在同供货商整合的过程当中，丰田坚持极为严酷的营运制度。丰田的供货商常常反映，丰田像是一位极为严厉的师傅。什么都会教，但是评起分来毫不留情。评分结束，马上帮你整改补课提高。

丰田的这种类似中国古代严师出高徒的做法，来自其体制的开山祖师，大野耐一独特的管理理念。比方，大野认为，管理者来不得半点虚假，只有最苛刻的标准，最谦逊诚实的态度，不断学习，刻苦训练，才能锻造出最强大的团队。而要立足长远，供货商必须被当作团队一员，而不是鱼肉对象。Aisin Seiki事件中展露头角的２００家供货商，只是为丰田开疆拓土，力效犬马的供货商队伍冰山一角。

过去，很多学者认为Just In Time，减少了存货，资金占用少，所以丰田成本低。错！

实际上，丰田笃信Just in Time是为了自出难题。因为，只要当全系统，每一步骤的存货压到最低，一个细微的差错，或事先没有准确估计的微弱波动，就足以瘫痪整个丰田体系。只有在这样动辄得咎的环境下，丰田才能够迫使自己，和所有团队成员，无时无刻不在发现问题，解决问题。当整个系统齐心协力，把体系所有问题一一暴露，逐个解决以后，成本才会低，质量才会高。一家老老实实，不惧怕从实践中，失败中认真学习，不文过饰非，回避问题的企业，才能日积月累，成为一家伟大的企业。

丰田管理体制开山祖师大野耐一

Aisin Seiki大火，为丰田和２００多家供货商，出了一道最难的考题。考试结果，全体合格，解决问题速度之快，创世界纪录。然而，丰田还是针对这次合作中暴露的一些可改进之处，提出整改方案，进一步提高供货商和丰田的整合度。一家能够把供货商，都训练到如此水准的企业，在最严酷的经营条件下，品质最高，成本最低，击败美国汽车巨头，独步天下，就不足为奇了。

这才是Just In Time匠心独运所在。

无独有偶，和丰田素无渊源，文化背景迥异的麦当劳，几乎也通过相近的理念，组合出美国食品业最为强大的物流管理系统。在麦当劳早期的创始人看来，那种朝秦暮楚，在供货商中拼命杀价，玩平衡的做法是鼠目寸光，难以建立起有效长久的物流系统的。

麦当劳不仅愿意在供货商身上投入，而且，让供货商在公司决策过程中享有巨大权力。麦当劳创始人Ray Kroc担任董事长的时候，曾经提议，麦当劳摊子大了，应当添置一架公司专机。薯条供应商Simplot的老板，Jim Simplot 一点不给面子。反驳说，一家企业不投资生产，居然拿辛辛苦苦赚来的钱去买飞机这样的奢侈品，这样的公司，我第一个去抛空股票。讨论结果，董事长Kroc自掏腰包，买了一架飞机，以每年１美元的价格，租给麦当劳了事。

要说这个Simplot和麦当劳的关系，可不简单。上世纪６０年代，美国快餐业刚起步。薯条生产工艺老，不可靠。为此，麦当劳到处寻找有能力的薯条供货商，来生产又新鲜又爽口的薯条。所有潜在供货商中，名不见经传的Simplot率先投资，试图建立一条新的生产线。结果惨败。产品完全不符合麦当劳要求，财务上几乎破产。照理说，Simplot自认倒霉，这事情也就算完了。

麦当劳不这么看。一个愿意这样为自己的目标投入巨资，不惜把明天都赌上的企业，就是一个可以信赖的潜在伙伴。于是，麦当劳调集精兵强将，到Simplot公司蹲点。

专家们很快找到问题症结所在，回到麦当劳设计出一套新的工艺流程，并且报请美国专利。没想到，一转身，麦当劳就把整套工艺，以及研究结果，无偿地教给了Simplot。凭借麦当劳强大的科研实力和鼎力支撑，Simplot不断提升生产效能，一举成为掌控美国薯条供应３０％的巨头。麦当劳也借助Simplot开创物流管理新纪元，把薯条成本降到全行业最低。谈起Jim Simplot日后居然“恩将仇报”，连董事长要公司买架飞机都会不给面子，从中作梗，最后导致董事长自己破费，麦当劳管理物流的高级副总裁Lynn Root意味深长：能够对你讲真话的，才是真朋友，这样的供货商才是我们最信任的伙伴。

讲到这里，您还奇怪吗? 许多像Simplot这样的主要供货商，居然和麦当劳连一纸合同都没有。一个握手，就是合同。一干就是几十年。而从来反对和供应商锱铢必较的麦当劳。其物流体系的效率，居然始终在美国食品业独占鳌头？麦当劳创始人Ray Kroc的逻辑很简单。要是你的供货商，是一群溜奸耍滑，掺杂使假的小人，一纸合同能挡住个啥？跟着这样的供货商混，你的成本咋会不高？你的生意红火得了？

海外企业巨子的成长历程，对于曾经最提倡真诚待人，放眼长远的中国人，对于急切地希望跻身世界商业列强的中国企业又是怎样的启示呢？

作者：江海寄余 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

海归论坛 -> 海归商务

output generated using printer-friendly topic mod. 所有的时间均为北京时间

第1页，共3页